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竞争优势的乌鲁木齐代母放大(二)

  在放大增强竞争优势的过程中,具体的思维模式和运作方法可以借助于价值球体、战略中枢以及主题变奏等观察视角和指导方针。

  价值球体

  价值链的思维是单一线性的,针对一个具体的产品。多种价值链在一个采用多元化战略的企业中的交互聚合可以被称为“价值球”。价值球的中心,便是各个价值链的交汇点,亦即各个不同的价值链条上企业主要参与的那一段。那一段恰恰是企业最拿手的、最具竞争优势的领域,并且最明显和突出地体现了其核心竞争力与形象认知。显然,价值球是一个空间而不是一条线或者一个平面。这也正是支持了我们强调竞争优势集合的优势本位企业观的核心理念:是企业的竞争优势集乌鲁木齐代母合而不仅仅不是任何的单一竞争优势导致企业的持久超常经营绩效。

  路易威登酩悦轩尼诗集团(LVMH)涉足的奢侈品业务遍及多个品类,从手包、箱包到时装、皮货,从香水和化妆品到珠宝、首饰和名表,从名酒系列到高端零售。其价值球体日益丰盛饱满。居于价值球核心中央的便是该集团甄选和打理奢侈品的竞争优势,也就是其品牌管理以及相应销售渠道管理的能力所制成的竞争优势。对于奢侈品行当中最具价值的品类与品牌的不断收购和兼并使得上述竞争优势不断放大增强,非常有效地利用了规模经济、范围经济的作用以及不同业务间由于互相学习借鉴而产生的互补与激发。

  当然,一个企业的价值球可以是聚焦于一个核心竞争力或者由多种核心竞争力共同支撑。比如,当下的三星电子板块就至少是个双黄蛋架构的价值球,其共同的核心体现在壹玖柒零年代开始聚焦的芯片业务以及壹玖捌零年代逐渐积累发力的显示屏业务。无论是电视机、计算机、手机,诸多电子产品都离不开显示屏的应用。芯品更是在数字时代的各种家用电器中无所不在。有了这两样在基础元件上的优势,三星可以在很多业务上将其进行发挥,从而导致三星在不同终端业务上的优势。比如,世界上首款商业量产的大屏幕手机以及折叠屏手机便是由三星推出的。同样,三星把显示屏应用到了家用电冰箱的门面上,可以用它来控制冰箱操作也可以观赏网路和影视节目。而这些终端的应用也会对其芯片与显示屏开发进行必要的反馈,有益于其进一步的改善和提升,从而增强其后续优势的构建与应用。

  主题与变奏

  无论是主动设计还是渐进摸索与总结,企业最终注定还是要落脚于某个主题,比如以目标客户群体的需求、核心产品的品类、地域性的专注与承诺或者某种特定的盈利模式为基准而铸就的战略主题,并通过不断地变换其呈现方式与形态来放大这一占据主导地位的竞争优势。细节眼花缭乱。万变不离其宗。仔细观察苹果公司,虽然其以AppleApps和iTunes为主导的应用软件开发与相关的服务业务不断增长,在骨子里苹果公司仍然是一个制造硬件产品的公司。以其独特的操作系统和良好的用户界面以及综合体验为基础的硬件开发与制造方面的竞争优势乃是其战略主题,其变奏则是在iMAC、iPad和iPhone等业务的上的具体施行,也部分体现在对于iWatch等可穿戴设备的尝试。

  在计算、通讯和娱乐世界,乔布斯的远见就是人们将越来越惯常地使用以超级芯品驱动的、计算能力逐渐增强甚至是几何量级增长的各种智能装置。这将从根本上改变人们的生活、工作、学习和娱乐方式。这也是其专注于相关硬件作为战略主题的判断基础。再往后,其对于未来世界的远见落定于移动智能装置加云数据和云己算。故而,贰零零柒年苹果推出苹果手机,使得其战略主题的最强变奏从原来的iMAC通过iPod的过渡而转向了全新的iPhone。贰零壹玖年,iPhone的销售收入占到苹果公司总收入的伍伍%。

  与上述“智能移动装置加云数据与计算”的远见相关,苹果的服务收入中相当一部分 于云业务的订阅服务。虽然在贰零壹玖年全年苹果的服务性收入已经达到其总收入的将近壹捌%,而且服务业务增长速度是硬件业务增长的两倍左右,硬件收入的占比仍然是绝对性的和压倒性的。在此前很长一段时间内,硬件的收入一直占据其总收入的玖零%左右。其实,即使是苹果的服务型收入基本上也是从与其硬件直接相关的服务而获取的,比如上述的云服务订阅以及对硬件的保修服务(实际上是给硬件购买保险的AppleCare)、苹果音乐服务(Apple Music)、游戏(AppleArcade)和影视节目(Apple TV+)的订阅服务等,以及与其硬件使用直接相关的苹果支付(AppleCard)服务。

  明确自己的使命定位是界定清晰战略主题的前提。在苹果公司之前,消费者电子产品的领头羊是索尼。其先后倡导的beta-max录像机(VCR)、激光影碟(LD)和迷你碟片录音机(MiniDisc)等硬件产品由于多方原因未能成为索尼希望打造的产业标准。索尼认为,主要是缺乏内容行业的支持才导致了其硬件业务的折戟沉沙。于是,它开始亲自进军内容行业,比如好莱坞影视机构与全球音乐唱片业务,希望能够软硬互补来促进其硬件销售。然而,对于自己毫无竞争优势的软件和内容业务的过分投入,不仅分散了公司的注意力,而且导致了文化上的冲突,并同时造成了对其赖以起家和生存的硬件研发与制造方面的竞争优势之轻视与搁置,最终被三星与苹果等后来者所超越。

  再看 。大家通常都把其战略主题理解为主要是注重人与人的链接,而不是人与物的链接或者人与信息的链接。从战略取舍的角度来看, 直接剥离了自营的信息搜索业务和电商业务(并最终通过战略投资于其它更具运营竞争力的公司来参与其中),主要聚焦于自己擅长的主题。从PCQQ到手机QQ,从游戏到微信,从微信起初的纯粹社交功能培育到进一步的与社交相连的流量变现(Monetization)业务(比如 生态圈业务在微信上的一级接口)以及与之相伴的微信支付等。这些基于社交主题的业务参与及其拓展无疑帮助巩固增强了 在数字经济时代的企业声誉以及总体竞争优势。

  中枢与滑动

  中枢与滑动,或曰从中枢向潜在的有利机会或者战略要地进行滑动(Pivoting),乃是另外一种寻求竞争优势放大机会的重要思路与视角。此乃具体的行动序列在时空组合上的一种形象比喻。打篮球有中枢脚之说,以某个脚(通常是左脚)为基点,右脚不断移动,在转圈或者往复进退中发现机会从而实现得分。羽毛球的竞赛中,也讲究归中。满场飞并不是走哪儿落哪儿留哪儿,而是从意识上和步伐上迅速地回归自己的中场或者行进中的实际势能中心。这样即可在行动中固守大本营又能兼顾不同的区域和角落,实现动态的关照与覆盖。

  不仅是在体育运动中,在国际政治的较量上,中枢滑动的概念仍然适用。比如,美国的总体国家战略就是以自己的国家利益为准绳,尽量在其左右翼的太平洋和大西洋彼岸制造问题和争端,使之忙于自顾而无暇对美国主动出击而形成威胁,从而最大限度地保持美国的自由和独立。以美国的国家利益及其地理位置为中心,其国际关系战略可以根据情境和事件(当然也取决于现任统帅的价值取向与个人偏好)向不同的地区和热点滑动(Pivot),譬如重点关注中东抑或远东。

  企业竞争与生存和盈利的逻辑亦是如此。企业要有主导逻辑、要有战略主题、要有核心业务。要有体现其战略主题的而且可以依靠的盈利模式。对这种主题的展现可以通过不同的变奏形式来进行。比如谷歌,参与成百上千的业务,甚至可能每周都有兼并与并购。从搜索到地图再到 、从生产力软件到手机操作系统再到谷歌眼镜、从家居管理的数字仪表到机器人的研发应用、从人工智能到基因测序,这些广袤复杂的业务图景似乎令人眼花缭乱、无所适从。但究其实质,所有的业务或多或少地都直接和间接地与其广告收入相关。广告收入在过去的贰零年间通常能够占到谷歌总销售收入的玖零%左右。以广告收入为中枢脚,在不同的机会空间游移探索、发现机会并就地得分。这种做法将谷歌广告业务盈利模式的优势拓展的不同的终端业务中,也同时不断地增强和放大了其广告业务的竞争优势效应。

  再比如,以美国农民和农产品赖以为生的全球最大的粮油原料厂商ADM,其主旨就是把美国农业的生存和利益拔高到国家战略的层面。有机构测算,AMD接近一半的利润 于政府补贴。就拿其主要的农产品玉米而言,无论是把它当作人类食料、牲口饲料、食品添加剂(比如赖氨酸),还是用于制造乙醇能源,其盈利模式就在于主要依靠获取政府的相乌鲁木齐代母关补贴以及优惠政策,可以是游说政府补贴其供应商的农户,也可以是通过税收等相关政策来直接补贴它自己的生产制造过程与终端产品的消费和使用。这是其万变不离其宗的盈利源泉,也是其全球竞争优势的可靠根基。

  世界上没有任何一丝一毫的东西是在自由市场上销售的。绝对没有!你唯一能看见自由市场的地方就是在政客的演讲里。不在中西部的人根本不懂得这是一个社会主义国家。

  --杜安德,ADM公司前董事长兼CEO

  农业是地球上最受操纵的行业。排在大自然母亲之后的,是政客而不是农民、贸易者和加工者。政客有最大的权力决定种什么、在哪儿卖、要多少钱。

  《财富》杂志

  总结而言,价值球思维强调在不同的业务中找到共享的核心竞争力,大家共享的优势。主题与变奏则强调依据某个战略定位来有意识地设计和选择具体的产品组合向外扩张。中枢与滑动则强调以某种核心业务或者盈利模式为基准和轴心不断尝试不同的落地机会。三种思维方式既有各自的独特性又有显然的共性与高度重叠。那就是,价值球的中心点、战略的主题和运营逻辑的中枢说的最终都是一回事儿。企业一定要有属于自己的独特的主导竞争优势,并通过规模增长、范围扩张和配套互补来有选择地将之充分展现于不同的终端业务上,从而尽量收获该竞争优势所带来的贡献并对该优势本身进行放大和增强。

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